Den grundläggande tesen, och bakgrunden till det här inlägget, är att vi i västvärlden håller på att ändra produktionssystem. Storföretaget i klassisk mening – storföretaget som inom sig rymmer så gott som alla de resurser som krävs för att producera en färdig produkt för marknaden, Det gamla företaget – är sedan ett par decennier, sedan 1980-talets början, på utgång som huvudaktör. Bilden av vad vi får i stället är fortfarande oklar – men vi kan ana konturerna. Det nya företaget får, logiskt nog, bli beteckningen för huvudaktören i det nya produktionssystem som vi är på väg in i.

Det finns gott om litteratur i managementgenren som försöker övertyga om att den s k nya vetenskapen, bl a kvantfysiken, ger viktiga insikter om hur också organisationer fungerar.  I korthet menar dessa författare att en organisation är ett levande väsen som lite skiljer sig från andra levande väsen, t ex biologiska organismer. Sådana system är självorganiserande. Det måste också den effektiva företagsorganisationen vara. Den måste vara adaptiv för att överleva, den måste medvetet söka information, sprida den generöst till alla, vara positiv till medbestämmande, bygga negativa feedback-system etc. Men så fungerar inte i de flesta fall företagen, i varje fall har de inte gjort det menar dessa författare. Företagen gör allt för att undvika osäkerhet. De ser på information som ett sätt att behålla auktoriteten. De är inte särskilt bra på medbestämmande. De betraktar företaget ungefär som en maskin, något som vi vid problem kan åtgärda genom att åtgärda den del som är upphovet till bekymret. Men det fungerar inte, det är budskapet, i synnerhet inte om vi vill utveckla oss vidare. Då skall man i stället söka kaos. Ur oordningen kommer det nya.

Visst, det finns något som övertygar i dessa paralleller mellan vad den nya vetenskapen säger om hur vissa organiska system fungerar och om hur företag och organisationer fungerar. Det finns onekligen en del som talar för att ett företags organisation i vissa avseenden har den levande organismens kännetecken.

Men när det är sagt kvarstår ett antal frågor. Hur kommer det sig att alla företag och företagsledare försöker skapa ordning när analogin till levande organismer snarare skulle peka mot att man skulle söka oordning? Fullföljer man tanken att det mest livskraftiga företaget skulle vara ett företag där det råder kaos, ja då kan det kännas som om man hamnar mycket långt från hur verklighetens välskötta företag ser ut. Och verkligheten ljuger sällan, den är ju präglad av vad ”trial and error” ger för svar och dessa svar är i regel sanna.

En förklaring, och den som jag tror är mest relevant, är att vi inte rätt har förstått att det finns två grundläggande uppgifter i varje företag – att producera och att anpassa sig till en ständigt föränderlig omvärld. Den första, produktionen, måste präglas av ordning och reda för att vara effektiv, den senare, den kreativa verksamheten där nya produkter och tjänster tas fram, mera av kaos och oreda. I så gott som alla företag finns dessa två verksamheter i en och samma organisation. Att analytiskt separera de två kan vara ett verktyg för att bättre förstå en del av det vi kan iaktta i verklighetens företag.

Det senare blir särskilt viktigt för Det nya företaget. OECD-länderna befinner sig idag på en sådan utvecklingsnivå att den effektiva produktionen för varje dag som går tycks bli allt mindre betydelsefull för BNP-tillväxten. Den kreativa verksamheten i företagen blir i motsvarande grad allt viktigare. Man kan i ett företagsperspektiv uttrycka det så att det för företagen i de högt utvecklade västländerna tycks bli allt svårare att tjäna pengar på att bara producera samtidigt som det visar sig att de företag som har en förmåga att utveckla nya produkter och tjänster kan bli marknadsvinnare med hög avkastning på det kapital som används. Och marknaden förväntar sig av allt att döma att den här utvecklingen kommer att fortgå. Ett tecken på det är att aktiemarknaden sedan mycket lång tid sätter mycket låga priser på renodlat producerande företag och höga priser på utvecklingsorienterade företag med tillväxtstrategier.

Det är högst troligt att aktiemarknaden har rätt – vi kommer sannolikt att få se att förädlingsvärdet i marknadssektorn i OECD-länderna i allt högre grad genereras i tillväxtföretagen, och särskilt i de s k kunskapsbaserade företagen.

Det är inte detsamma som att säga att ny teknologi är ett måste för företagen. En ständig ström av teknologibaserade innovationer är en strategi för nyskapande. Den är mest uppmärksammad – så arbetar en stor del de mest framgångsrika företagen inom IT och bioteknik – men förmodligen inte den viktigaste om vi talar om samhället i stort och om det som leder till BNP-tillväxt. Det finns i makroperspektivet åtminstone en annan strategi för att skapa konkurrenskraft genom nytänkande som ganska säkert matchar teknologisk utveckling i termer av sysselsättning och förädlingsvärde – att organisera verksamheten på ett kreativt sätt. Det är en viktigare strategi eftersom den berör väsentligt fler företag. För tjänsteföretagen finns för det mesta ingen annan strategi för organisk tillväxt. Det är också tankeväckande att det i den här kategorin finns några av världens mest dynamiska och spektakulära framgångsföretag. Dessa företag bygger ett överlägset effektivt nätverk där nyckeltillgångarna inte finns i patent och liknande utan i djup kunskap om hur ett nätverk byggs upp och arbetar, ofta kompletterat med kreativa sätt att engagera kunderna i nätverket. IKEA är ett svenskt exempel. Dell Computer Corporation (Dell) är ett amerikanskt exempel.

Den här iakttagelsen snuddar vid en mer djupgående frågeställning – och en pågående akademisk diskussion – om hur tillväxt skapas i samhällsekonomin. Teorin säger, förenklat uttryckt, att ett lands relativa tillväxt är en funktion av den samlade kapitalstockens relativa storlek och tillväxt och av förmågan till strukturell omvandling, allt justerat med avskrivningar på föråldrat kapital. Nyckeln till en hög relativ tillväxt kan vi i de flesta länder finna i den strukturella omvandlingen. Sköts den bättre än i andra länder är det sannolikt att den relativa tillväxten blir hög. Den strukturella omvandlingens kvalitet har i sin kärna två delkomponenter säger ekonomen Jeffrey Sachs – arbetsdelning och innovationer.  Det är naturligtvis riktigt men givet den situation som OECD-ländernas företag har idag med tillgång till globala eller åtminstone regionala marknader skulle jag i stället säga disintegration och nyskapande. Disintegration handlar i praktiken om arbetsdelning. Företagen outsourcar delar av sin verksamhet helt enkelt för att komma åt de effektivitetsvinster som specialisering och långa serier kan ge. Att i stället för innovationer säga nyskapande har den bakgrund vi just diskuterat. Innovationer, och förmodligen syftar Jeffery Sachs då på ny teknologi och FoU-baserade innovationer, är som sagt bara en del av den nyskapande verksamhet som leder till högre BNP-tillväxt. Det är exempelvis inte en självklarhet att ett land med stor FoU-verksamhet har en hög relativtillväxt.
Marknadssektorns relativa tillväxt i ett högt utvecklat västland kan av allt att döma inte förklaras med att grundforskningen och, viktigare, utvecklingsverksamheten i landets företag är mera omfattande relativt sett än i andra länder.  Det är uppenbart, och givetvis inte särskilt förvånande, att orsakssambanden är mera komplicerade. Ändå tycks det som om den politik som har förts – och förs – i många länder har utgått från att en hög FoU-intensitet kommer att borga för hög tillväxt. Det tycks som om politikerna har trott att FoU-investeringar i de stora företagen rutinmässigt transformeras till konkurrenskraftiga innovationer och tillväxt. ”Entreprenören har ersatts av statliga FoU-satsningar”, som Gunnar Eliasson uttrycker saken.

För att sammanfatta. För OECD-länderna minskar produktionen i relativ betydelse, det gäller både för företagens förmåga att tjäna pengar och samhällsekonomins förmåga att generera tillväxt, samtidigt som företagens kreativa verksamhet, nyskapandet i vid mening, blir allt mera viktig för det enskilda företagets konkurrenskraft och därmed för landets relativa förädlingsvärdetillväxt. Det får konsekvenser på en mängd plan i företagen – för strategi, lokalisering (kreativ verksamhet har en tendens att klustra och det betyder att valet av lokalisering blir ett strategiskt viktigt beslut och med färre frihetsgrader), management (en författare har föreslagit att VDs roll i framtidens kunskapsföretag är att vara ”equilibrium buster”, en som hela tiden skapar kaos), organisation, livslängd (engångsföretag blir allt vanligare i många branscher) etc.