Jag har skrivit en bok om mitt liv, En bankdirektör med skägg, som kommer ut våren 2015 på Ekerlids Förlag (utgivningsdag 17 februari). Även om jag inte tycker om ordet självbiografi, det låter egenkärt i överkant, är det nog just självbiografi de allra flesta skulle kalla det. Jag skriver helt enkelt om vad som har hänt mig i den stora världen under livet, och det har hänt mycket (kolla nedan vad några som redan läst boken tycker). Boken kommer att finnas både som pappersbok och e-bok, och kan på vanligt sätt köpas i bokhandeln.

Kort presentation (“baksidan”)

Läs vad några som redan har läst boken tycker

Köp boken t ex här

Om möten man inte glömmer

Olof Palme ; Jan Wallander ; Per Åsbrink (1) ; Per Åsbrink (2) ; Ingvar Trogen, Sören Mannheimer, Bengt Tengroth mfl ; Gunnar Sträng ; Härje Stenberg ; Göran Johansson ; Richard Normann ; Erik Huss ; Carlo Derkert : Ragnar Lassinantti, Zolo Östlund, Rune Ångström, Börje Hörnlund mfl ; Mara Radic ; Thage G. Peterson

Om att leda företag

Om varför jag tycker att Jan Wallander är en av de verkligt stora företagsledarna

Vad har jag lärt mig av att vara VD?

Jag var under nästan femton år, från 1978 till 1991, VD för en bank, de sista tio åren för Första Sparbanken, Sveriges största sparbank med ca 150 kontor och 2000 anställda, hela verksamheten koncentrerad till Stockholm och Göteborg. Jag började emellertid som VD för Länssparbanken Göteborg (som 1982 fusionerades med Sparbanken Stockholm till Första Sparbanken), och beskriver i ett kapitel i boken mina erfarenheter av att i grunden göra om ett serviceföretag, ” från gammal och traditionstyngd sparbank till modern retailbank”. Mot slutet av kapitlet summerar jag mina erfarenheter så här: (sid 211-212)

“Vad lärde jag mig under de här åren om företagsledande? Vad krävs av den som av en eller annan anledning fått ansvaret för att i grunden förnya ett serviceföretag, underförstått för att det ska bli framgångsrikt i konkurrensen på en marknad? Ja, jag skulle säga att tre saker är viktigare än andra:

Man måste som företagsledare kunna formulera en bild av vart företaget ska – och sedan ha kraften att organisera företaget efter det. Det är det första. Struktur följer strategi. En del av det jobbet är enkelt. Som att i mitt fall kunna konstatera att lönsamheten i Länssparbanken Göteborg måste höjas om företaget överhuvudtaget ska ha en framtid värd att tala om. Annat är mera komplicerat. Det tog oss i praktiken flera år, och mycket funderande och diskuterande, innan det andra steget, marknadsorienteringen, var så tydligt formulerat och genomtänkt att vi kunde ta beslut om en divisionaliserad organisation.

Man måste få medarbetarna med sig i meningen att många, helst alla, anställda förstår den strategi som man har valt för att lyckas på marknaden. Det är det andra. Jag tror att det är särskilt viktigt i ett serviceföretag där i praktiken alla anställda marknadsför företaget. Det gäller att se till att det ledningen vill åstadkomma, själva grundidén, redan finns i medarbetarnas huvud. Medarbetarna har med andra ord förstått konceptet. Alla ansträngningar vi gjorde – med seminarier, tidningar, Blå boken och annat – att skapa en berättelse om vart Länssparbanken Göteborg var på väg hör hit.

Det tredje är att man som ledare måste vara konsekvent och tydlig. En bra ledare säger alltid samma sak åt alla håll. Det blir ändå tillräckligt många av ”VD har sagt att…” ute i organisationen utan att det finns någon grund. Men det handlar också om att en bra ledare ser till att regelsystemen, både de formella och informella, är tydliga, det måste vara känt var gränsen för det tillåtna går. Och går en anställd över den gränsen händer det något obehagligt. En ledare måste ibland vara hård och ”skoningslös” mot den som inte följt reglerna. Jag använde mig ofta av en bild när jag pratade om det här i banken: ”Tänk dig att du befinner dig på det platta taket på ett mycket högt och stort höghus. Det är absolut becksvart. Du ser ingenting men du vet att går du över rampen är du död. Vad gör du i en sådan situation om du måste röra på dig? Är du klok lägger du dig på knä och trevar dig fram försiktigt. Tänk på samma situation, du står uppe på taket och det är becksvart, men rampen är belyst. Som i ett trollslag har det skapats ett helt annat läge. Du kan promenera runt. Du kan till och med dansa och hoppa utan risk.”

Sensmoralen i metaforen är att tydliga regler – den upplysta rampen – paradoxalt nog ökar friheten. Motsatsen – att rampen inte är upplyst, att man ingenting ser – leder till rädsla, försiktighet och ibland handlingsoförmåga. Ingenting är så ineffektivt i ett företag som att personalen inte vet vad som gäller. Sensmoralen är också att man som ledare kan vara generös med reglerna. Att man kan gå långt i decentralisering och delegering, det som är en av hörnstenarna i Jan Wallanders ledningsfilosofi, är ett annat sätt att uttrycka samma sak. Man kan, bildligt talat, utnyttja hela takytan.

Det ligger något i det gamla talesättet att en god ledare måste ha tre egenskaper, och kan inte vara utan någon av de tre – hen måste vara lite visionär, lite predikant och lite skitstövel i en och samma person.”